In unserer Beratungsarbeit behalten wir zwei Aspekte besonders im Blick: Das Betriebswirtschaftliche – die sachlichen Aspekte – und die Zusammenarbeit – die menschlichen und Beziehungsaspekte. Das Eine funktioniert nicht ohne das Andere! Dies gilt auch für die (Zusammen-)Arbeit im Stiftungsrat und zwischen Vorstand und Geschäftsleitung. Worauf das Augenmerk setzen für gutes Gelingen?
Offener Umgang mit Macht und Hierarchie. Diese beiden Begriffe werden in NPOs ungern verwendet. So wird eine Organisationsstruktur mit klaren Zuständigkeiten und Delegation oft als störend empfunden. Es ist naheliegend, einen erhöhten Organisationsgrad mit (zu) wenig Wertschätzung für Engagement und Leistung zu verwechseln. Der Balanceakt besteht also darin, die Organisation betriebswirtschaftlich auszurichten und dabei wertschätzend, beziehungsorientiert vorzugehen.
Gemeinsam getragene Zukunftsorientierung. Wissen Sie, welche externen Entwicklungen relevant werden und in welche Richtung sich die Organisation entwickeln soll? Wird die Ausrichtung durch den Stiftungsrat und die Geschäftsleitung gleichermassen getragen? Die werteorientierte Mission ist die Basis für ein fokussiertes Zukunftsbild. Die Strategie als Weg in die Zukunft kann pragmatisch festgelegt werden und unterstützt die fokussierte mittel- bis langfristige Führung der Organisation.
Klare, aktiv gelebte Führungs-Rolle. Die Führung in NPOs ist geprägt von Spannungsfeldern – beispielsweise: Vollzeit-Fachkompetenz versus Miliz-Engagement. Dieses Ungleichgewicht kann die Zusammenarbeit herausfordernd machen und sowohl die Einmischung des Vorstands in Operatives als auch das Übergehen des Stiftungsrats durch die Geschäftsleitung begünstigen. Aktives Gestalten der Führungs-Rolle bedeutet, sich jederzeit klar zu sein, wie stark Controlling- und Gestaltungsorientierung ausgeprägt sind. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Zusammensetzung des Gremiums und auf das Zusammenwirken der Führungsstufen.
Zusammensetzung des Gremiums. Menschlich und kompetenzmässig passende Mitglieder zu finden, ist herausfordernd. Einige Faktoren zur Steigerung der Attraktivität der freiwilligen Mitarbeit in NPOs lassen sich beeinflussen: Entscheidfindung zu wichtigen Geschäften findet während der Sitzungen statt, unterstützende Managementinstrumente werden eingesetzt und die zeitliche Belastung für alle Mitglieder hält sich in Grenzen. Die Amtszeitbeschränkung für Vorstands-Mitglieder unterstützt Organisationen, attraktiv zu bleiben – Interessierte erhalten die Sicherheit, dass sie ihr Amt nach einer gewissen Zeit weitergeben können.
Zu guter Letzt: geregelte Führungsprozesse und ein Führungskalender sorgen für Klarheit. Sitzungen gezielt nutzen und transparente Grundlagen für die Führungsprozesse im Jahreslauf ermöglichen effektive Führung auf allen Stufen. Nur wenn die Zahnräder optimal ineinander greifen…
…und die Zahnräder durch aktive Beziehungsarbeit gut geschmiert werden, entfaltet die Führung des strategischen Führungsorgans Wirkung.
Wir stehen zur Seite bei Bedarf. Wir unterstützen beim Aufbau einer effektiven Organisation, bringen Vorstände oder Stiftungsräte und Geschäftsleitungen in Einklang, und entwickeln gemeinsam mit ihnen eine strategische Ausrichtung. Unsere Aussensicht und Expertise unterstützt ihren Entwicklungsprozess wirkungsvoll und nachhaltig.
Hier gibt’s mehr über Soziale Unternehmen beider Basel und die Veranstaltung SUbB am Mittag
(*) je nach Rechtsform der NPO ist das strategische Organ ein Vorstand oder ein Stiftungsrat. Im Text werden die beiden Begriffe abwechselnd verwendet.
Weiterführende Literatur:
Management von Non-Profit Organisationen. Das Handbuch für Wissenschaft und Praxis.(2019) Jürg Krummenacher, Christoph Buerkli, Paul Bürkler, Albert Schnyder (Hrsg.)
Autorin: Silvana Marazzi