Das Frauenhaus beider Basel bietet Schutz und Unterstützung für gewaltbetroffene Frauen und ihre Kinder und engagiert sich in der Gesellschaft gegen Häusliche Gewalt. Aktuelle gesellschaftliche, politische und rechtliche Entwicklungen fordern die Organisation heraus. Um diesen Herausforderungen zu begegnen und Fragen der zukünftigen Entwicklung zu klären, entschied sich das Frauenhaus für einen umfassenden Strategieprozess, begleitet von uns – Eva Abegg, Silvana Marazzi und Laura Müller von bcp. Ziel war es, eine klare Basis und Werkzeuge für die Ausrichtung und Entwicklung in den nächsten Jahren zu schaffen.

Das Frauenhaus hat seinen Ursprung in der 2. Frauenbewegung und ist heute noch geprägt vom starken Engagement und Herzblut auf allen Ebenen. Folgende Erkenntnisse über Erfolgsfaktoren von Strategie in stark werte- und missionsgetriebenen NPOs konnten wir im Prozess gewinnen:

1. Klare und einfache Grundlagen schaffen
Das Entwickeln einer Strategie bedeutet Priorisierung und Setzen von Schwerpunkten. In missionsgetriebenen NPOs kann dies schwerfallen. Denn das Fokussieren zieht immer auch die Entscheidung nach, wo man den Fokus eben NICHT setzt. Umso wichtiger ist es im Prozess, klare Grundlagen zu schaffen, die eine fokussierte mittel- bis langfristige Führung ermöglichen. Dazu gehören…

• … eine werteorientierte Mission als Basis - Darum gibt es uns und das macht uns aus.
• … ein klares und motivierendes Zukunftsbild – Dahin wollen wir.
• … eine Strategie als konkreter Weg in die Zukunft – Darauf fokussieren wir in den nächsten Jahren um das Zukunftsbild zu erreichen.
• … umsetzbare, priorisierte Maßnahmenplanung – Das setzten wir konkret um.

2. Strukturierter und dialogorientierter Prozess
Ein zentraler Erfolgsfaktor war ein integrativer Prozess, der alle Hierarchieebenen einbezieht und Dialog ermöglicht.

• Ein Projektteam aus Mitarbeiterinnen und Führungspersonen verschiedener Bereiche erarbeitete zentrale Ergebnisse in Workshops.
• Regelmässig wurden Zwischenergebnisse in gemeinsamen Sitzungen mit dem Stiftungsrat gespiegelt und diskutiert.
• Zentrale Elemente, wie die gemeinsame Zukunftsvision, wurden gemeinsam im Dialog entwickelt.
• Die Ergebnisse wurden vom Stiftungsrat als strategisches Führungsgremium abgenommen.

Dieser Prozess förderte das gegenseitige Verständnis von strategischer und operativer Führung sowie Betrieb und sicherte eine breite Akzeptanz der Ergebnisse im Stiftungsrat und Betrieb.

3. Klare Rollen, Gefässe und Instrumente des strategischen Managements

Am Schluss des Prozesses als die Grundlagen bereits erarbeitet und abgenommen waren, legten wir den gemeinsamen Boden für die Umsetzungsphase. Wir definierten Werkzeuge, Gefässe und Rollen des strategischen Managements. Ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Rolle wie welchen Beitrag leistet und was Erwartungen an die operative und strategische Führung sind, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor dafür, dass Strategien zielführend umgesetzt werden.

Zum Schluss beschäftigten wir uns damit, wie in Zukunft flexibel auf strategisch relevante Veränderungen reagiert werden kann. Denn es braucht eine gute Balance zwischen Stabilität und Orientierung - welche eine Strategie schafft - sowie Veränderung und Flexibilität – welche notwendig ist in unserer Welt.

Der Prozess war geprägt von außergewöhnlichem Engagement und Offenheit aller Beteiligten. Dies hat die Begleitung des Prozesses für uns zu einer bereichernden Erfahrung gemacht. Wir danken dem Frauenhaus beider Basel herzlich für das Vertrauen, das uns entgegengebracht wurde.

Autorinnen: Laura Müller, Eva Abegg