Widerstände im Veränderungsprozess? Herzlichen Glückwunsch!

Widerstände treffen wir in jedem Veränderungsprozess an. Oft empfinden wir sie instinktiv als lästig und hinderlich, da sie der gradlinigen Umsetzung im Wege stehen. So können Widerstände die Dynamik lähmen und uns blockieren. Mit einer anderen, offenen Haltung gegenüber Widerständen eröffnen sich jedoch Möglichkeiten, um mit ihnen zu arbeiten und sie sogar positiv zu nutzen.

WIE ENTSTEHEN WIDERSTÄNDE?

Wenn "eigentlich" sinnvolle oder nötige Vorhaben auf diffuse Ablehnung, nicht nachvollziehbare Einwände, Ignoranz oder gar Sarkasmus treffen, sprechen wir von Widerstand. Für den Umgang mit Widerstand ist es wichtig, seine möglichen Ursachen zu verstehen, beispielsweise:

  • Mangelndes Problemverständnis und fehlende Identifikation mit der Lösung – wird eine Veränderung als nicht notwendig und / oder als nicht attraktiv wahrgenommen, stossen alle Veränderungsbemühungen auf verschlossene Türen. Das gleiche gilt, wenn Lösungen zu schnell sowie ohne die Beteiligten ausgearbeitet und diesen "verordnet" werden.
  • Fehlende oder als fehlend empfundene Ressourcen für den Wandel, beispielsweise im Sinne von Wissen, Können, Zeit, Finanzen, Personal, können zu Widerstand führen.
  • Verlustängste sind eine häufige Quelle von Widerstand. Dies kann z.B. Themen wie Anerkennung, Macht, Status, Einkommen oder Arbeitsplatzsicherheit betreffen.
  • Fehlendes Vertrauen und mangelhafte Transparenz führen unweigerlich zu Widerstand – z.B. wenn angenommen wird, dass nicht offen und ehrlich informiert wird, sondern eine "hidden agenda" besteht.

Widerstand spielt sich also grösstenteils auf emotionaler Ebene ab und ist eine Art "Notwehr" zum Selbstschutz vor Entwicklungen, die Ängste, Bedenken und Befürchtungen auslösen können. Für die Betroffenen erfüllt Widerstand damit eine wichtige Funktion.

 

WIDERSTÄNDEN NEU GEGENÜBERTRETEN – EINE HALTUNGSFRAGE

Intuitiv empfinden wir Widerstand als unnötige Verweigerungshaltung, nehmen ihn vielleicht sogar persönlich und reagieren mit Unverständnis und Verteidigung auf rationaler Ebene. Dies kann zu Blockaden führen. Oberstes Credo für den Umgang mit Widerstand ist es, ihn zu beachten, ihn wertzuschätzen und mit ihm – nicht gegen ihn – zu arbeiten.

Folgende Gedanken zeigen auf, wieso Widerstände in Veränderungsprozessen wertvoll sind und warum es sich lohnt, ihnen mit einer positiven Haltung gegenüberzutreten.

  • Widerstand ist etwas Natürliches. Menschen und Systeme tendieren zur Stabilität und nicht zum Wandel. Deshalb ist Widerstand ein normaler Teil jeder Veränderung.
  • Widerstand ist ein Zeichen dafür, dass echte Veränderung passiert. Ein Grund zur Sorge wäre der ausbleibende Widerstand – wenn niemand an die Realisierung glaubt oder die Veränderung so unbedeutend ist, dass sie keinen Unterschied zum Status Quo macht.
  • Widerstand zeigt, dass Interesse und Energie vorhanden sind. Er signalisiert, dass die nötige Aufmerksamkeit für ein Vorhaben vorhanden und bereits etwas in Bewegung gekommen ist, das in Engagement und Motivation übergehen kann.
  • Widerstand gibt uns wertvolle Hinweise auf kritische Aspekte. Diese können wir für die Prozessgestaltung oder Lösungsentwicklung nutzen.
  • Widerstand ist ein Angebot, in Beziehung zu treten – eine Einladung zum Dialog und zur Initialisierung eines gemeinsamen Gestaltungsprozesses.

Widerstände müssen also nicht gefürchtet werden. Ausgehend von einer offenen, interessierten, würdigenden Haltung eröffnen sich uns Möglichkeiten, um in Veränderungsprozessen mit Widerständen zu arbeiten.

 

WAS BEDEUTET ES, ALS FÜHRUNGSPERSON MIT WIDERSTÄNDEN ZU ARBEITEN?

Um konstruktiv mit zu erwartenden, noch nicht manifesten Widerständen umzugehen gibt es verschiedene präventive Strategien:

  • Klarer, vergemeinschafteter "Case for Change": Gibt es aus Sicht der Betroffenen überhaupt ein Problem oder einen Leidensdruck? Und wie klar ist den Betroffenen der Zweck dieser Veränderung? Das Problembewusstsein muss bei den Betroffenen vorhanden und die Ziele der Veränderung müssen für sie klar sein – nicht nur für die Initianten eines Vorhabens.
  • Partizipatives Vorgehen: Sind der Impuls und die Motivation zur Mitwirkung vorhanden, gilt es, diese Energie im weiteren Prozess zu nutzen und die Lösungen beteiligungsorientiert zu erarbeiten. Dies ist Basis für eine breite Akzeptanz und eine wirkungsvolle Umsetzung.
  • Sicherheit und Stabilität im Prozess schaffen: Das Ergebnis eines Veränderungsprozesses können wir nicht voraussagen – auch deshalb schwingt immer eine Unsicherheit mit. Auf der Prozessebene lässt sich aber Sicherheit herstellen: Indem die groben Etappen und Meilensteine sowie der Partizipationsgrad und die Rollen definiert werden.
  • Emotionale Ebene einbeziehen: Während des gesamten Veränderungsprozesses – insbesondere zu Beginn – ist es zentral, die damit verbundenen Emotionen auf allen Ebenen transparent zu machen, zu erkunden und zu deuten. So können frühzeitig wichtige Signale erkannt und aufgenommen werden.

Sobald Widerstände erkennbar sind, gilt es mit ihnen intelligent und proaktiv umzugehen:

  • Widerstände zulassen und aktiv bearbeiten: Zuerst gilt es, Fragen, Zweifel und Bedenken mit Interesse und wertungsfrei aufzunehmen und zu würdigen. Anschliessend kann den Ursachen für die Widerstände nachgegangen und gemeinsam mit den Betroffenen Lösungen erarbeitet werden.
  • Verständigungsprozesse und Diskussion fördern: Um Auffassungen zu verändern und gemeinsame Inhalte zu erarbeiten, braucht es Räume und Instrumente zur Diskussion von Spannungsfeldern, Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Kritik und unterschiedliche Meinungen sollen explizit Platz haben. Wirkungsvolle Instrumente sind dabei z.B. eine offene, transparente Analyse und die Arbeit mit einer "Polarity Map".

 

FAZIT

Widerstände sind natürlicher Teil jeder Veränderung. Wenn wir sie als das annehmen, entsteht ein grosser Möglichkeitsraum für die Nutzung der mit Widerständen verbundenen Energie. Der intensive, ehrliche Dialog steht dabei im Vordergrund – über Sinn und Zweck von Vorhaben, sinnvolle Lösungsoptionen, aber auch über Ängste und Unsicherheiten in Bezug auf den Wandel. Es gilt, diesen Dialog in Veränderungsprozessen sorgfältig zu gestalten. Gerne stehen wir für einen Austausch zur Verfügung.

 

In Anlehnung an folgende Literatur / Quellen:

Doppler, K. & Lauterburg, C. (2014): Change Management (13., aktualisierte Ausgabe). Frankfurt am Main: Campus Verlag.

FHNW, Hochschule für soziale Arbeit (2021): Unterlagen CAS Changeprozesse in Organisationen von Olaf Geramanis.

ZHAW, Soziale Arbeit (2021): Unterlagen CAS Change und Innovation, Block Leading Change von Philippe Staehelin.

 

Autorin: Catherine Hirt